Холдинги

Есть в России холдинги или нет? Формально – их нет, и всякие упоминание оных не совсем корректно. А фактиче-ски многие бизнес-структуры уже давно работают по холдинговым правилам. Теперь они намерены лоббировать законо-творческие инициативы по формализации своей деятельности и получению ряда преимуществ.
Укрупнение бизнеса как тенденция последних лет спровоцировало появление фактических холдингов, в официаль-ной обстановке предпочитающих называть себя «Группа компаний». Стабильной основой рыночной экономики любого го-сударства в современных условиях являются разнообразные корпоративные формы хозяйствования.
Одной из наиболее распространенных в мировой практике форм корпоративного хозяйствования является холдинг. Холдинг – это корпорация, состоящая из главного предприятия, сосредотачивающего в своих руках контрольные пакеты ак-ций и долей дочерних предприятий с целью контроля и управления ими. В теории права, холдинговой компанией может быть любая компания, независимо от ее организационно-правовой формы. Главным требованием в этой связи является фор-мирование уставного капитала холдинговой компании за счет акций (долей) других предприятий. В тоже время, законода-тельство многих стран устанавливает ограничения относительно видов организационно-правовых форм, в которых могут создаваться холдинги.
Создание первых холдингов в России относится к 1989 году. К середине 90-х годов этот процесс принял уже мас-штабный характер и шел по двум основным направлениям. Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения в «дочки» вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что «движется», – проще говоря, генерирует более-менее значимый финансовый поток.
Во второй половине 90-х годов начался процесс упорядочивания российских холдингов. Предприниматели начали искать логику своего бизнеса. Многие холдинги стали изменяться. В результате в течение последних 5 лет фактически про-исходит второй передел собственности.
По принципу построения любые холдинги, и российские в том числе, можно классифицировать следующим образом:
1) диверсифицированные («Интеррос», «Объединенные машиностроительные заводы»);
2) вертикально интегрированные (большинство российских сырьевых компаний);
3) горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании);
4) смешанные, то есть одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные («Северсталь», «Ленст-ройматериалы»).
Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения. Многие диверсифицированные корпора-ции были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспектив-ные бизнесы или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Большая часть вертикально интегриро-ванных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Горизонтально интегрированные холдинги обра-зовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение.
В долгосрочной перспективе наибольшие проблемы могут возникнуть у диверсифицированных компаний. По миро-вым меркам наши холдинги просто микроскопические. Крупнейшие российские корпорации «Газпром» и «ЛУКойл» зани-мают в списке 500 крупнейших компаний мира места в четвертой сотне.
Конкурентоспособность большинства наших компаний строится на низкой цене. Такое своеобразное «лидерство по издержкам» обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в России на энергоресурсы и рабо-чую силу. Без сомнения, стоимость природного газа и нефти в России и в мире будет выравниваться, об этом заявляли и «Газпром», и члены правительства.
Получается, что конкурентоспособность российских компаний не имеет долгосрочной базы. Для обеспечения долго-срочного лидерства по издержкам надо обладать лучшим оборудованием, лучшей организацией производства и высококва-лифицированными рабочими. Ничего этого у большинства наших компаний нет.
Существует еще стратегия дифференциации (лидерство по продукту), то есть лидерство за счет наилучших потреби-тельских свойств продукции. Для этого нужны инвестиции в разработку, в НИОКР и также в оборудование.
Для реализации любой стратегии, лидерства по издержкам или лидерства по продукту, – нужны инвестиции. Если наши компании не будут делать инвестиции, сравнимые по объемам с инвестициями западных конкурентов, технологиче-ское отставание будет увеличиваться.
У российских диверсифицированных холдингов катастрофически не хватает средств для одновременного развития сразу нескольких направлений.
Сейчас для многих диверсифицированных холдингов наступил этап самоидентификации – этап очередной переоцен-ки ценностей и определения приоритетов. Кто мы, за счет чего будем существовать через 5, 10, 50 лет?
В начале 2001 года господин Бендукидзе, генеральный директор корпорации «Объединенные машиностроительные заводы», объявил о планирующейся продаже непрофильных бизнесов. В частности, на «Ижорских заводах» будут проданы производство автозапчастей, производство стальных бесшовных труб. Ранее уже были проданы «Северстали» единственный в СНГ прокатный стан «5000» и завод по производству труб большого диаметра. Кроме этого, планируется продажа некото-рых вспомогательных производств «Ижорских заводов»: ремонтное, автотранспортное, инструментальное. В качестве при-оритетных бизнесов объявлены энергетическое машиностроение, горная техника, нефтегазовое оборудование и судострое-ние. Корпорация «Объединенные машиностроительные заводы» последовательно реализует свою идею «Искусство построе-ния машин».
В России, как и в мире, большая часть вертикально интегрированных компаний была построена в сырьевых отрас-лях. Компании, осуществляющие добычу нефти и газа, покупают нефтеперерабатывающие и химические комбинаты, созда-ют сбытовые сети (автозаправочные станции).
Многие металлургические компании интегрировались, как вперед («Северсталь» купила УАЗ, «Сибирский алюми-ний» владеет «Авиакором» и ГАЗом), так и назад (покупка горно-обогатительных комбинатов).
Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков продукции между переделами. При этом низкая конкурентоспособность одного из переделов означает низкую кон-курентоспособность холдинга в целом. Для того чтобы вертикально интегрированной компании стать лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих переделов. Если компании-конкуренты вертикально интегрированного хол-динга по промежуточному переделу вкладывают в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответствующий передел, – возникает отставание по данному переделу. При этом конкурент вертикально интегрированной компании по конечному продукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента, и, в результате, вер-тикально интегрированный холдинг может потерять конкурентные преимущества уже в целом.
Вертикальная интеграция наиболее адекватна в тех отраслях, где основой конкуренции является стратегия лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечить лидерство по продукту каждого из переделов очень сложно. Преимущество по издержкам обеспечить проще, так как имеет место экономия на масштабе и налогах.
Холдинги – это структуры, которые обречены на постоянное изменение. Выживут те, которые поймут, когда им надо измениться. Однако в мире существует тенденция – концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной пер-спективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность. Более того, происходит «дробление» понятия передела. К самостоятельным бизнесам относятся не только производство, но также инжиниринг, сервис. В конечном итоге, необходи-мость концентрации приводит не только к отказу от широкой диверсификации, но и к необходимости вертикальной дезинте-грации.
Какие же холдинговые структуры будут успешны через 5 лет? Существует ли российская специфика?
Можно сформулировать 3 основных мотива холдингизации, которые полностью определяют устойчивость и успеш-ность холдингов в долгосрочной перспективе:
1) ходингизация ради развития основного бизнеса;
2) спекулятивная холдингизация, основной целью которой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия;
3) создание холдинга ради реализации незадействованного потенциала «старых» предприятий, трансферт управленче-ских ноу-хау.
Все 3 типа холдингов существуют как в России, так и в мире. Все они имеют равные права на существование и будут развиваться в дальнейшем. Ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного заключается в наличии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя. Если вы знаете «зачем», то можно диверсифициро-ваться, вертикально интегрироваться или скупать компании для перепродажи. Если же цели нет, и покупается «то, что дви-жется», то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые.
Сейчас перед российскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи.
1) Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничи-ваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финансовый и предметный бизнес.
2) Холдинг как управляющая компания должен перейти от управления предприятиями к управлению бизнесами.
3) Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не увеличения объемов на внутреннем рынке. Надо учиться работать в масштабах мирового рынка.
4) Надо выстраивать холдинг как компанию, как брэнд, решать задачу повышения стоимости этой компании.
5) Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже.
На сегодняшний день экономическая целесообразность организации холдинговых компаний во всех отраслях хозяй-ствования практически не оспаривается. Такое широкое признание холдингов вызвано, в частности, их вкладом в решения ряда структурных, организационных и управленческих проблем. Создание холдинговых компаний дает возможность повы-сить гибкость в осуществлении деятельности предприятиями, ускорить реагирование предприятий на изменение рынка, со-кратить производственные издержки, содействует внедрению инноваций.



Используются технологии uCoz